Volvo fabriek in Uddevalla (Zweden)
Volvo fabriek in Uddevalla (Zweden)
van http://www.eur.nl/fsw/staff/homepages/pruijt/publications/zweden/
TESTCASE: VOLVO UDDEVALLA (PERSONENAUTO-ASSEMBLAGE)
In de periode na 1982, waarin werkgevers en werknemers elkaar weer vonden op het punt van de kwaliteit van de arbeid, leverde Volvo weer het meest spectaculaire voorbeeld. Een kans voor een radicale vernieuwing deed zich voor toen Volvo voor het eerst sinds Kalmar een nieuwe autofabriek kon gaan bouwen, op het terrein van een failliete scheepswerf in Uddevalla. (De fabriek in Kalmar werd in 1974 geopend, Volvo Uddevalla in 1988.) Aanvankelijk was het plan de fabriek in Uddevalla op te zetten volgens het model van Kalmar. Door ingrijpen van topman Gyllenhammar en druk van de vakbonden kwam men tot een radicalere oplossing. De geringe werkloosheid, in 1990 bedroeg die in Uddevalla en omgeving 1,1 procent, maakt het voor bedrijven overigens noodzakelijk om kwalitatief hoogwaardige arbeidsplaatsen te cre�«ren. Bovendien is Gyllenhammar persoonlijk ge�¯nteresseerd in de kwaliteit van de arbeid (Gyllenhammar 1977). De metaalarbeidersbond participeerde vanaf het begin in het ontwerp van de fabriek. Dit is ongebruikelijk, meestal wordt hun pas mening gevraagd als er al plannen ontwikkeld zijn. Zes vakbondsvertegenwoordigers waren lid van de projectgroep die de opzet van de fabriek voorbereidde. Ze hadden een actieve rol in de brainstormsessies, en verdedigden niet alleen de belangen van de leden maar brachten ook hun ervaring als automakers in. Volvo Uddevalla staat overigens geheel los van de offici�«le ontwikkelingsprogramma's. het concept De fabriek is onderverdeeld in 6 parallel werkende minifabrieken waarin de assemblage plaatsvindt. Elke auto wordt op �©�©n plaats, dus zonder verdere verplaatsing, handmatig geassembleerd. Naast de zes minifabrieken is er een centraal magazijn. De organisatie van de assemblage is dus gedecentraliseerd, de materiaalvoorziening gecentraliseerd. De minifabrieken worden voorzien van al gelakte koetswerken, die in G�¶teborg worden gemaakt. De verdere onderdelen die nodig zijn om op basis van het koetswerk een auto te bouwen worden in het magazijn bij elkaar gezocht en als �©�©n pakket door een AGV bij het koetswerk afgeleverd. De montage gebeurt door teams van 8 - 10 mensen, die samen aan vier auto's tegelijk werken. Er zijn geen voorlieden. Elk team heeft een zegsman. Deze functie rouleert, maar niet iedereen komt ervoor in aanmerking. De zegsman neemt deel in besprekingen op fabrieksniveau over de produktie. Het testen van de functionaliteit van de auto gebeurt niet door leden van de montageteams. Hiertoe was besloten omdat het testen speciale kennis vereist. Afgemonteerde auto's worden op een centraal punt in elke mini-fabriek op een rollenbank getest. Ook het aanbrengen van de anti-roestbescherming gebeurt niet door de leden van het assemblage-team. Hiervoor bestaat een speciaal team. Doordat voor elke auto een compleet onderdelenpakket wordt samengesteld, is er in Uddevalla veel meer magazijnwerk dan in een traditionele fabriek. Dit zou in principe kunnen inhouden dat wat aan kwaliteit van de arbeid in de assemblage wordt gewonnen, in het magazijn weer verloren gaat doordat daar meer saaie handelingen moeten worden verricht. Bij de opzet van het materiaalbehandelingssysteem heeft men met dit risico rekening gehouden. Het zou te duur geweest zijn om routinehandelingen in het magazijn helemaal te automatiseren. Slechts het bij elkaar nemen van aantallen onderdeeltjes is geautomatiseerd. Veel handwerk blijft dus over en het zijn vooral organisatorische maatregelen die een aanvaardbare kwaliteit van de arbeid in het magazijn moeten verzekeren. Zo heeft men er voor gekozen, in het magazijn ook enig montagewerk te laten plaatsvinden. In het magazijn worden achteras, "front member" (voortrein) en uitlaatsysteem voorgemonteerd. De werknemers bij de materiaalbehandeling zijn in teams georganiseerd. Taken rouleren, waardoor het samenstellen van de bouwpakketten afgewisseld wordt met het aanvullen van de voorraden (vorkheftruck), en het in elkaar zetten van de "pre-assemblies". Bij de materiaalbehandeling zijn buffers gecreerd om speelruimte in de afhandeling te krijgen. een momentopname: zomer 1990 Twee jaar na de opening zijn vijf van de zes geplande minifabrieken in gebruik. Volvo heeft nog geen evaluatie laten uitvoeren, het management acht het pas zinvol om een nieuwe fabriek na tien jaar te evalueren. Zo is het ook gegaan met de fabriek in Kalmar. Zweedse onderzoekers hebben van de leiding van Volvo geen toestemming gekregen om in de fabriek in Uddevalla onderzoek te doen. Als gevolg hiervan ontbraken schriftelijke bronnen die een inzicht geven in de actuele stand van zaken. De onderstaande informatie is verkregen in een gesprek met twee kaderleden van de metaalarbeidersbond die zelf in de produktie werken, en in een gesprek met een manager. Leren. Als leertijd om het werk in de assemblage onder de knie te krijgen wordt 16 maanden genoemd. Nieuwe werknemers leren van hun teamgenoten. Een nieuwe werknemer in de assemblage krijgt eerst een eenvoudig klusje dat in �©�©n of twee minuten kan gebeuren. Naarmate men leert krijgt men steeds meer te doen. Na vier maanden is men dan in staat om 15 procent van een auto te bouwen, na tien maanden is het goed als men 30 procent van een auto heeft leren bouwen. Het idee is dat uiteindelijk iedereen in staat moet zijn om 30 procent van een hele auto te bouwen.Ca. 12 werknemers hebben geleerd een hele auto te maken binnen de normtijd, die ook aan de kwaliteitseisen voldoet. Het is echter geen streven van het management, maar meer een erezaak voor de betrokken werknemers. Naarmate men een groter deel van auto kan monteren verdient men meer, dit houdt echter bij een bepaald deel op. Het leren monteren van een hele auto wordt dus financi�«el niet aangemoedigd.Het lange leerproces leidt niet tot vaardigheden die op de arbeidsmarkt verder te gelde kunnen worden gemaakt, zoals bijvoorbeeld de vaardigheid een auto te repareren. Volgens Auer en Riegler (1990, 37) zou geprobeerd worden ieder groepslid op te leiden tot het niveau van een vakkundige automonteur. Dit lijkt dus niet gerealiseerd te worden.Naast het leren in de praktijk krijgen werknemers drie dagen computertraining. De instructeurs zijn medearbeiders. Hiernaast leren werknemers het �©�©n en ander over ergonomie en brandbestrijding. Verder leert men te meten hoelang men nodig heeft bepaalde handelingen te doen. Ontwikkeling naar vaste werkwijze. De precieze werkwijze is nog niet helemaal vastgesteld, maar men gaat wel naar vaste procedures waarin de "beste" manier van werken is vastgelegd. De teamleden besteden weinig tijd aan het ontwikkelen van nieuwe methoden. Informatisering. Hoewel de assemblage niet centraal door een computersysteem wordt bestuurd, wordt in Uddevalla even intensief van informatietechnologie gebruik gemaakt als in Kalmar.De hele materiaalstroom wordt afgedekt door informatiesystemen.Ook de communicatie verloopt ten dele via de computers. Als er bijvoorbeeld een onderdeel in de bouwset ontbreekt, wordt dit via de terminal gemeld.De informatisering gaat echter niet zover, dat werknemers in het magazijn stap voor stap via een beeldscherm opdrachten krijgen in de trant van pak onderdeel a van plaats b en breng het naar c. In de assemblage wordt informatietechnologie ondersteunend gebruikt. De teamleden kunnen via terminals de montageinstructies en -tekeningen opvragen. Concurrerend vermogen van Uddevalla. De montage van een auto kost 50-55 manuren. Het is de bedoeling dat dit terug loopt tot 23 manuren als de fabriek helemaal klaar is. Er is wat dit betreft dus nog een lange weg te gaan. Het zal overigens geen toeval zijn dat in Uddevalla de duurste Volvo modellen worden geproduceerd. Uit de recente pogingen van Volvo om alle aandelen van Volvo Car b.v. in Nederland over te nemen, blijkt dat Volvo de produktiecapaciteit buiten Zweden wil uitbreiden. Werkdruk en ziekteverzuim. De lente van 1990 was een moeilijke tijd in de fabriek. De mensen stonden onder grote druk en het ziekteverzuim liep op naar twaalf procent. Hierbij kwam dat de teams ongeacht het aantal aanwezigen steevast hetzelfde aantal auto's moeten produceren.De metaalarbeidersbond wil naar een ander systeem waarin de produktienorm als gemiddelde gehanteerd wordt, waardoor ziekteverzuim tot een tijdelijke daling van het produktietempo van een team kan leiden, wat bij volledige bezetting weer wordt gecompenseerd. Dit zal eerst in �©�©n van de minifabrieken worden uitgeprobeerd.Momenteel kan de zegsman bij ziekteverzuim om hulp vragen uit een ander team. Desondanks zijn er klachten over te hoge werkdruk en daarmee samenhangende sociale druk. Recrutering en verloop. Het is nog te vroeg om te zeggen of het concept van Uddevalla een antwoord is op de problemen van recrutering en verloop. Wel is het gelukt om 900 werknemers aan te nemen. Hierbij moet worden aangetekend dat de lonen bij Volvo hoger zijn dan bij andere bedrijven in de metaalsector in de regio. Vakbondsaktiviteit. Eens in de maand is er een bijeenkomst van het management met de vertegenwoordigers van de metaalarbeidersbond en van de vakbond van kantoorpersoneel. Een actueel discussiepunt is het aantal werknemers per team dat de rol van zegsman mag uitoefenen. Het management wil dit beperken tot 4 of 5 per team, de vakbonden willen dat zoveel mogelijk mensen die het kunnen het ook mogen doen. Engagement van de werknemers. De vakbondskaderleden benadrukten, dat Volvo Uddevalla niet gezien moet worden als droomfabriek. Als groot probleem noemen ze een gebrek aan engagement van een groot deel van de werknemers. Een nieuwe manier van werken zoals in Uddevalla heeft alleen kans van slagen als alle werknemers in het werk ge�¯nteresseerd zijn. Over dit punt maakten zij zich ernstig zorgen. Zij stelden dat het mogelijk was dat het succes van de fabriek hierdoor in gevaar zou komen.Verder is in sommige teams de sfeer slecht. Het is mogelijk om naar een ander team over te stappen, maar dit is kennelijk geen echte oplossing van het probleem van slechte verhoudingen binnen teams. Mogelijkheden voor verspreiding van het concept. Verspreiding van het concept wordt beperkt doordat het moeilijk is om in een bestaande fabriek de lay-out te veranderen in de richting van de lay-out van Uddevalla, zeker als men tegelijkertijd door moet gaan met het produceren van auto's. Er zullen ook aanpassingsproblemen zijn bij werknemers, die gewend waren onder leiding van een voorman te werken. Berggren (1990) verwacht dat het concept van Uddevalla alleen in de Volvo fabriek in Belgi�« zal worden toegepast, als de Belgische arbeidsmarkt zich ontwikkelt zoals die in Zweden: minder werkloosheid en grotere arbeidsdeelname, en "toenemende uiting door werknemers van ontevredenheid met repetitief getayloriseerd werk".